Organisationsstruktur entwickeln

Beim Kauf von Unternehmen stellt sich stets das grundlegende Problem, dass die Informationen über das Unternehmen sehr unterschiedlich verteilt sind. Man spricht von asymmetrisch verteilten Informationen. Potentielle Interessenten werden über verschiedene Wege versuchen, so viele  Informationen wie möglich über das Unternehmen zu erlangen und somit den Grad der Transparenz zu erhöhen.

Übergabefähigkeit

Ein ganz wesentlicher Unsicherheitsfaktor liegt in vielen kleinen und kleinsten Gewerbebetrieben inne. Betrachtet man statistische Erhebungen zum Thema Unternehmensnachfolge, so fällt auf, dass unter den Familienunternehmen nur etwas 20 Prozent übergabewürdig sind. Die Übergabewürdigkeit hängt zum einen von der Ertragskraft ab. Einzelunternehmen und Personengesellschaften wird unterstellt, dass ein Jahresgewinn von rund 50.000 Euro nötig sei, um für Übernehmer interessant zu sein. Bei Kapitalgesellschaften wird ein Grenzgewinn von Null EUR angesetzt, weil die Geschäftsführung, anders als beim Einzelunternehmer, über Gehälter bezahlt wird und nicht aus dem Unternehmensgewinn.  Diese Größe ist im Vorfeld einerseits umsatz- und andererseits kostenabhängig, so dass der Unternehmer in der Vorbereitung der Nachfolge nur bedingt Einfluss nehmen kann.

Für kleine Unternehmen, die dem Ertrag nach aus dem Raster fallen, heißt dies aber nicht, dass kein Käufer gefunden werden kann. Andere Faktoren können geringe Umsätze und schmale Gewinne  kompensieren, indem dem Käufer ein kaufmännisch eingerichtetes Unternehmen angeboten wird.

Organisation

Bei Einzelunternehmen, die zumeist kleinste und kleine Unternehmen sind, ist regelmäßig festzustellen, dass der Geschäftsbetrieb maßgeblich von der Unternehmerperson abhängt. Das bedeutet, dass alle unternehmerischen, kaufmännischen und strategischen Entscheidungen vom Unternehmer abhängen wie auch alle wesentlichen Kundenkontakte (Kundenakquise). Diese enge Personenbindung birgt für Übernehmer erhebliche Risiken.

Daher ist es Einzelunternehmern in aller Regel zu raten, im Rahmen der Möglichkeiten organisationale Strukturen zu schaffen, um diese Problematik aufzulösen. Sofern es die Betriebsgröße zulässt, ist es ratsam, Kompetenzen auf Mitarbeiter zu übertragen, um etwa Kundenbeziehungen auf mehrere Personen zu verteilen oder sinnvolle Strukturen im kaufmännischen Bereich zu schaffen und somit Wissen zu verteilen und den Unternehmer von operationellen Aufgaben zu entlasten.

Die Mitarbeiter sollten frühzeitig in die Planung zur Nachfolge eingebunden und eine offene Informationspolitik betrieben werden. Das schafft Vertrauen. Vielleicht kommen sogar von den Mitarbeitern und Führungskräften im Unternehmen bereits viele gute Hinweise für die Umsetzung der Nachfolge und Gestaltung des Nachfolgeprozesses. Offene Fragen können frühzeitig geklärt werden, damit die gesetzlich vorgeschriebenen Informationspflicht (§613a BGB) nicht erst zu Widersprüchen gegen die Übernahme seitens der Belegschaft führt.

"Aufräumen"

Der Nachfolgeprozess bietet sich an, um die Organisation des Unternehmens zu optimieren. Es können grundlegende Gestaltungsentscheidungen wie zur Unternehmenskultur, Unternehmensphilosophie und zum Unternehmensleitbild überprüft und neu gestaltet werden. Die vorhandenen Strategien, sowohl bezogen auf die Produkte oder Dienstleistungen als auch den Wettbewerb, die Entwicklung oder den regionalen Geltungsbereich, können im Rahmen des Nachfolgeprozesses neu ausgerichtet werden.

Neben den größeren strategischen Entscheidungen für die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens ist es auch wichtig, im Unternehmen aufzuräumen. Das bedeutet, sich beispielsweise die Ablauf- und AUfbauorganisation sowie die Aufgaben- und Kompetenzverteilung anzusehen und der neuen Entwicklung des Unternehmens anzupassen.

Rechtformwahl

Auch die "richtige" Rechtsform kann für den Käufer mit ein Entscheidungskriterium sein, auf dessen Gestaltung der Seniorunternehmer aktiv Einfluss nehmen kann. Bei Einzelunternehmen wird in der Regel kein Jahresabschluss in Form von Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung erstellt, so dass, vereinfacht dargestellt, formal der Seniorunternehmer seine Vermögensgegenstände veräußert, bestehende Verbindlichkeiten tilgt und das Gewerbe abmeldet. Der Nachfolger kauft die Vermögensgegenstände und meldet ein neues Gewerbe an. Firmenrechtlich gibt es also keinen Zusammenhang zwischen beiden Beteiligten, wirtschaftlich hingegen schon (Vermögenswerte). Das bedeutet aber auch, dass für alle bestehenden Verträge mit den bisherigen Vertragspartnern die Fortführung verhandelt werden muss. Die Übertragung einer eingetragenen Gesellschaft (eingetragener Kaufmann, Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften) ist für den Übergabefall aus dem Grund von Vorteil, weil Verträge mit der Gesellschaft geschlossen wurden und dieser Neuverhandlung nicht bedürfen.

Außerdem ist es nicht im Handelsregister eingetragenen Unternehmen (Einzelunternehmen, GbR) nicht möglich, als Firma am Markt aufzutreten. Das bedeutet, dass ein eingeführter und von Kunden akzeptierter Handelsname keinen Bestandsschutz genießt, wenn sich ein Konkurrenzunternehmen firmenrechtlich so nennt. Einzelunternehmer und GbRs müssen im unter den Namen der natürlich handelnden Personen am Markt auftreten und können unverbindlich einen Bezeichnungszusatz führen.
Wer als Einzelunternehmer zudem beabsichtigt, einen gleitenden Übergang zu gestalten, ist i. d. R mit dieser Rechtsform falsch beraten. Ein Nachfolger kann im Einzelunternehmen nur gleichzeitig auch Geschäftsführer sein. Soll der Nachfolger etwa nicht alle Verfügungsgewalt sofort erhalten, bleibt nur der Weg über eine Personen- oder Kapitalgesellschaft. Alternativ können umfängliche Rechte delegiert werden, womit aber Haftungsrisiken für den vollumfänglich haftenden Einzelunternehmer einhergehen.

Zu Unternehmensformen und dem Firmenrecht bieten wir Ihnen auch weiterführende Merkblätter und Musterverträge an.

Probleme bei Miet- und Pachtverträgen

Die oben angerissene Problematik der Vertragsfortführung erhält besonders bei Miet- und Pachtverhältnissen eine herausgehobene Brisanz, weil an diesen zentralen Verträgen nicht selten die Existenz des Unternehmens hängt.

Über diese Problematik informiert Sie der Leitfaden zum Abschluss eines Gewerberaum-Mietvertrages.

Bilanzierung

Einzelunternehmer neigen aus naheliegenden Gründen dazu, die Einnahme-Überschussrechnung unter steueroptimierenden Gesichtspunkten zu erstellen.

Zum einen kann damit ein geringerer Unternehmenswert resultieren, zum anderen sind die Abschlüsse aufgrund der Vermischung von quasi-privaten und betrieblichen Kosten für Erwerber relativ intransparent.

Abhilfe schafft die Erfassung der Vermögen, Finanz- und Ertragslage mittels Bilanz sowie Gewinn- und Verlustrechnung. Die darin enthaltenen Größen sind aussagekräftiger, weil eindeutiger. Selbstverständlich muss auch hier auf die Bewertungsgrundlagen geschaut werden, aber diese sind Bestandteil einer Bilanz.

Die Entscheidung zur Bilanzierung sollte einerseits vom Geschäftsvolumen (Vermögen, Umsatzgrößenklasse) abhängig gemacht werden, andererseits sind die einschlägigen gesetzlichen Vorschriften zu beachten (§141 AO, §241a HGB), unter denen keine Bilanzierung erfolgen braucht.

Unterjähriges Controlling

Besonders bei Einzelunternehmen ist oft zu bemerken, dass die kaufmännischen Aspekte vom Steuerberater oder Buchführungsdiensten erledigt werden. Nicht selten werden unterjährig keine adäquaten, aussagenkräftigen Auswertungen zum betriebswirtschaftlichen Ist-Zustand des Unternehmens erstellt.

Der Kaufmann sollte stets unter der Maxime der kaufmännischen Vorsicht handeln, um Risiken vom Unternehmen bestmöglich fernzuhalten. Dies kann durch die Integration eines Controllingsystems in das Unternehmen erreicht werden. Dieses sollte in der Dimension bei Einzelunternehmen i. d. R. für kleine Unternehmen zugeschnitten sein, damit die entstehenden Kosten in einem guten Verhältnis zum  dadurch abgewendeten Risiko stehen. Solch ein Controllingsystem kann modular auf der Verwendung mehrerer Instrumente aufbauen. Es sollte darauf geachtet werden, dass eine zeitlich ganzheitliche Betrachtung mit den Controllinginstrumenten erfolgt, also die Bewertung des Ist-Zustandes des Unternehmens im Hinblick auf kurzfristige, mittelfristige und langfristige Unternehmensführung. Man spricht von operativem und strategischem Controlling, wobei das operative Controlling die kurz- bis mittelfristige Sicht und das strategische Controlling die mittel- bis langfristige Perspektive abdeckt.

In Vorbereitung auf die Unternehmensnachfolge können Seniorunternehmer auch die Stellschraube Controlling nutzen. Damit wird dem Interessenten ein gesteigertes Maß an (kaufmännischer) Professionalität gezeigt.

Nähere Informationen dazu bieten wir Ihnen in der Broschüre "Langfristig erfolgreich".



Notfallplan

Ein Notfallplan sollte ein immanter Bestandteil eines kaufmännisch geführten Unternehmens sein. Denn der Kaufmann minimiert seine Risiken – und genau dazu trägt der Notfallplan bei. Er regelt nämlich, was passiert, wenn der Inhaber/Geschäftsführer ausfällt.

In einem Notfallhandbuch werden regelmäßig im betrieblichen Teil alle unternehmensrelevanten Aspekte zusammengefaßt, die eine geordnete Weiterführung ermöglichen. Darunter fallen sämtliche Angaben zu den Finanzen des Unternehmens, zu wichtigen Verträgen und anderen langfristig bedeutsamen Unterlagen, aber auch zu Kunden- bzw. Lieferantendaten oder Kalkulationsgundlagen.

Die Erstellung eines Notfallhandbuchs macht mittelfristig vor einer Unternehmensnachfolge auch deshalb Sinn, weil es einer Systematisierung des Unternehmens gleichkommt, die wiederum für einen Nachfolge ein wichtiger Leitfaden sein kann.

Ein praktisches Hilfmittel bietet Ihnen das IHK Notfall-Handbuch.


Wirtschaftliche Aspekte

Ansprechpartner

Foto von Stefan Heilmann - Consulting Unternehmensförderung und Geschäftsfeldmanager Existenzgründung und Unternehmensförderung
Consulting Unternehmensförderung

Stefan Heilmann

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